學習考察
2016年01月26日 03;06;01 人氣度:4960 作者：葉向陽 來源：原創
“變革就是競爭力”，變革是現階段管理中一個經常提及的詞語，而變革卻又不是這么容易的，正所謂管理變革是一場沒有硝煙的戰爭，顧名思義，就是說在管理變革過程中將會發生很多的沖突，所謂“戰爭”，本來就是組織或國家之間沖突嚴重激化的一種處理方式。實際上，在管理變革過程中，工廠中的部門之間、老板與管理層、管理層與員工，以及他們與管理顧問都可能出現不同程度的沖突，具體的表現包括：抵制新流程、消極怠工、工作不配合、散布謠言及制造事端等等，嚴重時還可能出現公開的爭吵、強烈的對抗。綜上所述，沖突是管理變革過程中不可避免的問題，而且，沖突的產生及發展對管理變革影響是非常重大的，嚴重者可能造成管理變革終止。
那么，如何處理管理變革中的沖突呢？
首先我們必須了解沖突的定義、沖突的特性、沖突的類型。現有針對性地作如下闡述：
1.沖突的定義：
實際上，在組織生活中存在著各種不同層次的工作交往，個人交際的、群體交際的乃至不同的組織之間的相互依存的關系，這種關系既可能是相互合作，也可能出現意見分歧、爭論、對立的情況，造成關系緊張，這種情況就是沖突。簡單通俗地說，就是個體、群體或組織之間對同一事物持有不同的態度和處理方法而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。
2.沖突的特性：
沖突的特性包括：沖突的客觀性、二重性、程度性，在這里我們需要特別注意的是沖突的二重性及程度性。
所謂二重性，就是說沖突并不是我們很多人所理解的一樣，沖突就是壞事，因為他會影響人際關系，或者造成組織不團結、產生內耗等情況，嚴重時可能會威脅組織的生存，但實際上，如果沖突的出發點是好的，而且能夠對沖突進行有效的控制及處理的話，沖突未必是壞事，為什么這么說呢？因為適當的沖突能使組織中的個體進行思想交流、批評與自我批評，從而不斷提升或創新，增加組織的活力及生命力。上述沖突二重性就是指沖突的建設性及破壞性，如何能控制及處理沖突，并且避免其破壞性，而起到建設性作用？我們將在后面與大家一起分享。
程度性即沖突的嚴重度，一般來說，沖突少未必就是好事，因為，這樣組織內爭論較少，久而久之，組織活力不強、反應遲鈍，極少進步及創新，組織內將死氣沉沉，如一潭死水一般。而沖突過多，則將使組織內個體關系緊張，工作情緒不高，從而影響工作協調，管理混亂，久而久之，組織內出現“各自為政”“互不買帳”現象。在西方有一種觀點，就是提倡適度的沖突發生，為何呢？他們認為適度的沖突可以調動個人積極性，挖掘個人潛力，同時也就可以提高組織的活力及生命力。
3.沖突的類型：
總的來說，沖突包括以下幾種類型：
1）個體與個體沖突：即人際沖突。一般發生的原因是：因不同的個人對問題、目標或行動上的認識、態度、立場不同時，所出現的沖突。
2）個體與群體沖突：即個人與部門、集體之間的沖突，它可以是實質性或情緒性的。
3）群體間沖突：在組織中發生在不同群體之間的沖突。
4）組織內沖突：縱向（上下級）、橫向（同級）、任務單位與職能部門之間的沖突。
5）角色沖突：因角色轉換而產生的沖突。
實際上在管理變革過程中，主要存在的是個體與個體的沖突、個體與群體的沖突，以及角色沖突，具體表現如下：
個體與個體的沖突經常發生在管理變革初期，因為那時候群體中不同個體對管理變革的理解不夠深刻，所以，不同個體的見解及看法是有差別的，這種差別就造成了他們在工作中處理方式的差異從而形成沖突。
個體與群體的沖突則在整個管理變革過程中都可能出現，中小企業的“人情化管理”問題通常來說都是比較嚴重的，另外還可能存在“自以為是”“各自為政”等現象，而群體的目標很明確，即建立標準化的作業流程及制度，以達到管理有序化、完善化，如此一來，勢必會削弱部分人的權力，也對他們的利益產生影響，所以出現沖突也就是理所當然的了，這種沖突根本無法產生任何建設性，相反，存在非常大的破壞性，嚴重時，很有可能導致管理變革的失敗。
角色沖突和個體與群體的沖突一樣，主要是因為隨著管理變革的開展，標準、制約、責任的“流程式管理”代替了之前的“領導式管理”，同時規范化的流程及制度將約束工作隨意性和各種不良現象。特別是高層管理人員，之前很多事情都很隨意的處理，根本無章法可言，可是現在推出流程，而且流程的管理是以工作崗位職責為基礎的，所以很多高層管理人員也必須得遵守新制定的流程及制度，比如說進入公司大門要登記，外出要開《放行條》等等，他們在管理變革過程中很難順利地進行角色轉換，所以在管理變革過程中，有些“頑固思想派人物”可能會成為管理變革的“絆腳石”。
以下是幾個典型的案例：
案例1：
天雷公司管理變革正式實施的第二個月，在某天的生產協調會上，廠長王新安在生產協調會上發言說：“你們的會議記錄來看，是做得不夠好的，上面的字寫得不工整，而且也沒有填寫完整。”PMC部長劉星聽了之后非常生氣，并辯駁道：“我們生產協調會剛開始，當然會存在一些問題，但是這些小問題不是最重點的，現在的重點問題是把生產協調會開起來，然后不斷地做細，做完善，最終達到更高的要求……”因無法達成一致，兩人在會議上公開爭吵，使得會議效果大打折扣。
案例2：
大宇公司管理變革過程中，發生了一個很奇怪的事情，張華副總在上班時間出差因沒有開《放行條》，結果被大門的執勤保安攔住，張華副總好說歹說，保安就是不放行，結果，張華副總對保安態度非常惡劣，而且，聲稱要開除他，鬧得沸沸揚揚，總經理出面才得以平息。
案例3：
華星公司管理變革過程中，采購部長吳小波，個人認為每天參加生產協調會，耽誤了很多時間，就找主導生產協調會的PMC部長肖華溝通，希望可以允許其不參加生產協調會。PMC部長不同意，說：“現在生產協調會主要就是你采購準交率太低，頻繁的欠料造成生產的困擾，你不參加怎么可以？”結果第二天，采購部部長未經PMC部長同意就缺席了生產協調會，PMC部長便投訴到稽核辦，要求稽核辦核實情況并對采購部部長吳小波進行處罰。當稽核辦主任白長根給采購部部長吳小波開出《稽核處罰單》給予20元處罰時，他拒絕簽字，并說：“他是部長，我也是部長，我為什么要聽他的？為什么我不參加這個會議就不行呢？”最后，也是經過一系列的溝通及協調，才處理好。
綜上所述，沖突在管理變革中是經常發生的。那么，我們應該如何進行處理呢？在處理這些沖突之前，我們首先要了解分析沖突的模式，以及相應的處理方法，具體如下：
1.沖突的分析模式：
下面我們就用管理中常用的“三步曲”來闡述沖突的分析模式：
第一步：分析沖突的根源
通常來說，根源包括：沖突者的個性、價值觀與利益關系，以及權力、角色、資源爭奪等原因，另外就是組織內職責不清、組織發生變化、組織風氣不正等原因。從因素角度來分析，這些根源又可分為客觀因素和主觀因素。
客觀因素就是指：環境、技術、規模等方面的差異所帶來的影響。
主觀因素又可分為非正常主觀因素及正常主觀因素。
非正常主觀因素是指：人的主觀原因所造成的沖突，如組織中個體的“官僚主義”思想、“以權謀私”行為，以及“自以為是”“各自為政”等現象。
正常主觀因素是指：由于組織中個性的信息、認識、價值觀、本位等幾方面的認識差異所造成他們對事物的見解及看法差異，從而在工作中出現爭執及沖突現象。
第二步：確認處理沖突的手段
在了解到沖突發生傾向時，應該進行冷靜的思考，一定要先確定沖突的性質，即沖突是屬于建設性沖突還是破壞性沖突。
在確定沖突的性質后，應該及時的進行處理方案的設計及策劃，其最適當的時機就是在沖突的行為意向開始外露而還沒有表面化時。此時處理比較容易取得主動，對沖突進行適當的控制，能有效緩解沖突的惡化及大范圍化。實際上，管理變革過程中出現的很多沖突都帶來了很負面的影響，甚至導致了管理變革的終止，其原因就是在這個過程中沒有及時、準確地進行分析，設計好處理沖突的方法。
第三步：進行沖突的處理
實際上，管理變革中所出現的各種沖突，都必須依據實際情況進行相應的處理，方法也非常靈活。但是，無論是使用什么方法，首先我們得了解處理沖突的模式，管理學家布萊克與莫頓提出了沖突的五種處理模式：回避、緩和、妥協、壓制、正視。
回避及緩和是指在出現沖突的時候，使用躲避的方法，盡量不去面對并處理沖突問題，可以說，這種模式是無法根本解決沖突的。
妥協是指在處理沖突時，犧牲自身的利益，在沖突面前作讓步，這種模式雖然說解決效果不理想，但卻是較為可行的方法，因為處理沖突實際就是讓雙方達成一致，那某一方作讓步也是經常的事了，否則，沖突是很難得以處理的；
壓制是指利用自身的權力或氣勢來壓制對方，讓對方贊同或默認自已的觀點或意見。這種方法在很多時候是必要的，而且效果也是非常好的。因為任何事情的執行都不可能完全建立在民主或自由的基礎上，而偶爾的強制性執行是非常必要的。
正視是指在出現沖突的時候，我們擺正心態，面對當下的沖突問題進行冷靜、系統的分析，策劃相應的處理方法，以確保沖突的有效解決。
2.沖突的處理：
在管理變革過程中所遇到的沖突問題，可以使用管理學家布萊克與莫頓的沖突處理模式，但是這個模式只是一個思路，或者說一個原則，具體來說，在處理過程中所使用的方法又是非常靈活的，所以我們要做到具體問題具體分析，在管理變革過程中不斷累積沖突的處理經驗，將其進行整理并形成系統性的方法。以下就將上述三個管理變革過程中沖突案例的處理方法介紹給大家，以供參考：
案例1：個體與個體的沖突------廠長與PMC部長在生產協調會的沖突
實際上造成此沖突的主要原因是王新安廠長與PMC部長劉星在對管理變革的理解及認識出現偏差，PMC部長劉星之前聽過我們公司的培訓，而且其本人也善于學習，對《企業的革命》也閱讀過不止一次，并進行了深入研究。而王新安廠長因為年齡較大，思想相對來說比較保守，對管理變革的重視及了解甚少。針對此問題，我們找王新安廠長進行了溝通，跟他講解為什么要召開生產協調會、如何先降低標準而后達到標準的執行、先固化后優化等理念，同時也舉了很多例子說明要這么做的原因，最終讓其對管理變革有了更新的認識和理解，也認識到自已之前是因為理解不夠深入而激起的沖突，同時，我們也找PMC部長劉星進行了溝通，希望他可以理解王新安廠長，并說明是由于理解偏差造成的意見不一致，從而產生沖突。經過我們在當中的調解及說服，此沖突最終順利解決。
案例2：個體與群體的沖突------副總與保安在門禁管理問題上的沖突
造成此沖突的原因很簡單，前面在闡述個體與群體的沖突類型時已經作了詳細的說明，主要原因就是張華副總舊習慣沒有扭轉過來，仍然是停留在之前的“領導式管理”上，沒有真正理解制定門禁制度雖然跟生產或產品無直接相關，但卻也是管理變革的一部分。大家都清楚，中小型工廠的主要問題就是“人情化”管理、流程不完善、職責不清、各自為政等現象，而解決這些問題的前提就是建立一個標準、制約、責任的管理體系，同時，工廠內建立“遵守規則的文化”。門禁制度就是管理體系中的一部分，需要公司全體人員遵守。當我們了解到這個沖突時，專門召開了專題會議，由項目組老師、公司總經理倪濤、稽核辦主任韓軍參加，討論后我們達成了一致：嚴格按制度執行，對張華副總的行為進行了批評，并做出了處理。起初幾天，張華副總還一直為此事耿耿于懷，仍然一直保持觀望心態，想看看到底執行這樣一個制度對管理變革會有什么影響。后來，經過幾天的觀察，他終于發現，通過這些看似不重要的制度的執行，工廠的執行力有了很大的提高，大家對制度的執行也更加徹底了，工廠各方面都不斷地在改善。
案例3：角色的沖突------采購部長與PMC部長在參加生產協調會問題上的沖突
從上述案例不難發現，造成沖突的主要原因還是人的認識及觀念，之前沒有召開一些專案的會議，因而，很多人對此類問題都存在一定的認識誤區，認為管理中問題就是領導來處理的，而且職位多高，夠不夠資格成了主要判定的依據，而不考慮在這事情中應該由誰來主導。這個主導就是一種角色，他在專案上的處理權力是不能用平時管理層級上的權利來衡量的，而是應該主導權大于配合權。故針對這個問題，我們找到了采購部部長吳小波，對他的錯誤理解作出了詳細的闡述，最后他終于明白，角色在管理中的作用及意義，從此以后與PMC部長肖華的溝通非常順暢。
以上三個案例只是管理變革過程中諸多沖突問題中的個別例子而已，在管理變革中還存在著很多的沖突，如何解決沖突問題，避免由于沖突所帶來的嚴重后果，而相反地可以在管理變革中對其加以引導（簡言之就是可以把“破壞性沖突”控制，通過處理，盡可能將其轉化為“建設性沖突” ）已成了當前主要要解決的問題，希望大家可以一起作更多的溝通，互相交流經驗，將沖突問題的處理方法進一步完善。
